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Les 4 clés de la culture d'entreprise
Interview avec Stuart Crabb, ancien Head of Learning & Development de Facebook.
Stuart, vous avez fait carrière dans des entreprises particulièrement célèbres comme Facebook, Yahoo ou encore Oracle. De quelle façon aborde-t-on les ressources humaines dans ces entreprises ?
Traditionnellement, quand on pense aux ressources principales qui sont à la disposition d'une entreprise, on cite en priorité: 1) le capital de l'entreprise. 2) la confiance des utilisateurs et des clients et enfin 3) le temps. Ce que j’ai appris grâce à mes différentes expériences dans la Silicon Valley c’est que les organisations les plus avant-gardistes, et notamment Facebook, reconnaissent qu'il y a une quatrième ressource, qu’on appelle « la culture d’entreprise » et qu’elle offre une richesse supplémentaire inestimable.
C’est la raison pour laquelle, aujourd’hui, toutes les organisations de la Silicon Valley investissent massivement dans leurs ressources humaines (coaching sur les forces, formations, etc.) parce qu’elles ont compris que la richesse la plus importante, la plus dominante et la plus précieuse venait des hommes et des femmes qui les constituent.
Ces dernières années, Facebook a investi énormément pour créer un espace de travail où les gens se sentent comme chez eux, où la frontière entre environnement de travail / environnement privée est poreuse, dans l’optique de rendre le travail aussi facile et agréable que possible. L’idée première étant qu’en tant qu’êtres humains, nous expérimentons et agissons le plus souvent dans le monde à travers le prisme de nos émotions. Beaucoup d'entreprises se rendent compte qu’il est décisif de créer une culture où les gens se sentent valorisés, autonomes et que cela ne vient pas tout seul. Il faut travailler pour arriver à cela. Mon expérience m’a montré que la vie professionnelle peut tout à fait être enrichissante et même, osons le dire, amusante !
Pourtant, les études actuelles sur le monde du travail prouvent que presque partout ailleurs et pour la grande majorité des employés, le travail n'est pas un lieu qui rime avec engagement ni épanouissement. On constate au contraire un niveau élevé d'aliénation dans beaucoup d’entreprises, et pour de très nombreuses personnes, l'expérience du travail est décrite comme « épuisante ».
" Mon expérience m’a montré que la vie professionnelle peut tout à fait être enrichissante et même, osons le dire, amusante ! "
Quelles sont, pour vous, les clefs pour construire et enrichir cette culture d’entreprise ?
Je dirais que les deux domaines émergents les plus inspirants sont les neurosciences et la psychologie positive. Ce sont les deux champs qui permettent le mieux de comprendre comment fonctionnent les êtres humains au sein des organisations et qui offrent le plus de pistes pour créer les conditions de travail les plus riches et propices à l'innovation.
Grâce à ces recherches, chez Facebook, nous nous sommes concentrés autour de 4 dimensions critiques qui sont particulièrement importantes quand il s'agit de renforcer l'engagement des employés et la culture d’entreprise :
Premièrement, il est essentiel de permettre à chaque employé de trouver un sens dans son travail. Pour permettre aux collaborateurs de se relier à une communauté, la première étape est donc de définir une vision d’entreprise plus grande qui réunisse tous les acteurs autour d’une même mission. C'est un travail difficile pour les organisations qui n'ont pas un but très «sexy» que de formuler ce lien, mais il est essentiel afin de créer les bonnes conditions pour que les gens sentent qu'ils respectent et admirent ce que fait l'entreprise où ils travaillent. Quand une organisation porte une mission forte, les employés se sentent plus impliqués dans la culture et dans la communauté et ils ont tendance à trouver leur plus travail impactant et significatif. Le sens que leur donne cette vision est donc un facteur profond d'accomplissement et de satisfaction. C’est le premier levier de motivation.
Le deuxième aspect crucial pour créer un fort engagement dans l’entreprise est de permettre aux collaborateurs de faire ce qu'ils font le mieux, chaque jour, en leur permettant de s’appuyer sur leurs forces personnelles. C’est ce qu’on appelle les « strength based organisations » (par oppositions aux organisations où les gens sont évalués exclusivement sur leurs compétences techniques). Chez Facebook, nous avons repensé tout le cycle de vie des employés et identifié tous les «moments clés » du parcours pendant lesquels la mise en avant des forces personnelles était cruciale : depuis l'entretien d'embauche, à l’entretien annuel en passant par la définition des objectifs par exemple. Toutes ces étapes sont des moments où l'organisation a une réelle opportunité de comprendre comment tirer le meilleur de ses employés tout en les aidant et en les accompagnant dans l’évolution de leur carrière. Je dirais que pour construire une entreprise basée sur les forces (« strength based organization »), il est donc indispensable d’intégrer ce modèle comme la base de compréhension de tous les processus impliquant les personnes dans l'entreprise. Par exemple, votre politique d’embauche, si elle est axée sur les forces permettra une grande adaptabilité et garantira une meilleure rétention des employés. De la même façon, les formations seront mieux ciblées. A toutes les étapes donc, le modèle des forces est l’une des clefs de la productivité et de l’engagement des employés.
" Les entreprises qui encouragent activement une culture interne positive et qui forment les leaders, les individus et les équipes à créer une culture de l'inclusivité sont plus productives et plus durables."
Le troisième élément est de créer un environnement qui permette à chacun de se sentir bien et en sécurité. Je parle de sécurité au sens le plus basique du terme, car nous savons que la peur a un effet puissant sur les comportements – qui est loin d’être toujours positif. Les neuroscientifiques nous disent que le cerveau humain possède un « biais de négativité » qui nous fait réagir à la peur et au stress plus fortement qu’à tout le reste. Cela signifie qu’il est plus facile, dans une organisation, d'invoquer et de générer la peur, que de créer les conditions pour que les gens se sentent bien. Pourtant, le paradoxe est que les entreprises qui encouragent activement une culture interne positive et qui forment les leaders, les individus et les équipes à créer une culture de l'inclusivité sont plus productives et plus durables. Car lorsque les gens peuvent être authentiques, ils sont plus susceptibles d'être créatifs, innovants, de développer leurs talents et ils ont tendance à rester plus longtemps dans l’entreprise. L’environnement de travail est donc déterminant. C’est ce qui permet de susciter un sentiment de fierté, de loyauté et de lien qui permet ensuite d’affronter les difficultés de manière beaucoup plus constructive. Mais évidemment, cela demande que chacun fasse des efforts et apprenne à co-construire cet environnement sécurisant et agréable.
Et enfin, la quatrième dimension concerne la communication et la reconnaissance des employés. L’organisme Gallup a fait des études poussées sur l’impact de la reconnaissance en montrant que lorsqu’une personne a le sentiment d’être reconnue et écoutée, elle est beaucoup plus susceptible d’être engagée dans son travail. Cela est logique car en recevant du feedback régulier, les employés sont à même de progresser. Bien-sûr, cette communication doit se faire de manière constructive. C’est le travail des bons managers de faire cela.
Pour vous, qu’est-ce qu’un bon manager ?
Un bon manager c’est quelqu’un qui est curieux, qui s’intéresse vraiment aux autres et qui veut aider chaque membre de son équipe à tirer le meilleur de lui-même. C’est la raison pour laquelle, pour moi, devenir manager ne devrait pas être vu comme uniquement comme une promotion. La vérité c’est que tout le monde n’est pas fait pour être manager. Ce que je dis est l’inverse de la vision classique du manager qui s’inscrit dans une dynamique d’organisation verticale. Les managers jouent un rôle très important dans les organisations, et malheureusement, j’ai constaté qu’ils accédaient souvent à cette fonction pour les mauvaises raisons : pour avoir plus de pouvoir, plus d'influence, plus d'argent, pour faire avancer leur carrière notamment. Les entreprises doivent vraiment réfléchir à ce que cela signifie être manager et pourquoi ils donnent ce rôle à certains. Si vous choisissez des managers qui sont vraiment passionnés par les gens, vous créez les bons antécédents pour que chacun développe son plein potentiel.
"La vérité c’est que tout le monde n’est pas fait pour être manager. Un bon manager c’est quelqu’un qui est curieux, qui s’intéresse vraiment aux autres et qui veut aider chaque membre de son équipe à tirer le meilleur de lui-même"
J’ajoute que, pour moi, il devrait toujours être possible pour n’importe quel manager de renoncer à son statut lorsque ses priorités individuelles changent de direction. Chez Facebook, par exemple, il est commun de renoncer à son titre de manager sans que cela soit perçu comme un « déclassement ». C’est ce qui fait que les managers qui le restent sont tous managers pour des bonnes raisons, parce qu’ils en ont profondément envie. Permettre cette ouverture, à mon sens, est une manière de permettre une sélection des managers particulièrement efficace dans l’entreprise qui offre aux employés la possibilité de voir leur manager comme un partenaire et non pas comme un ennemi. Cela permet tout de suite plus de transparence et de coopération dans une équipe.
Malheureusement, la réalité est que, pour la plupart des gens, ce n'est pas ce qui se passe. Gallup a démontré, dans une étude récente, que 50% des employés aux Etats-Unis reconnaissent avoir déjà quitté un travail qui leur plaisait, pour cause de mésentente avec leur manager.
Et enfin, l’autre principale mission d’un bon manager est de permettre à son équipe de bien gérer son énergie en maintenant un niveau de performance élevé sans s’épuiser, pour prévenir absolument le burnout !
STUART CRABB
Après avoir piloté les départements des Ressources Humaines chez Facebook, Yahoo et Oracle, Stuart Crabb a fondé « Oxegen Consulting », sa propre société de conseil en ressources humaines qui accompagne les petites et moyennes entreprises rencontrant un changement organisationnel majeur (hyper-croissance, restructuration, acquisition).
