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Vous avez dit "entreprise responsable" ?
Interview avec Steven Greenhouse, journaliste au New York Times.
M. Greenhouse, pouvez-vous nous parler de votre parcours et des raisons de votre intérêt pour le monde du travail ?
Fils d'un professeur d'économie et d'une travailleuse sociale, j'ai grandi dans une banlieue de Long Island, à une trentaine de kilomètres à l'est de New York. Dès mon plus jeune âge, je me suis intéressé au journalisme et au droit, et j'ai finalement obtenu un Bachelor en droit à l'Université de New York et un Master en journalisme à l'Université de Columbia.
En 1983, j’ai commencé à travailler pour le New York Times en tant que reporter, couvrant d'abord l’industrie sidérurgique qui, à l'époque, traversait une période difficile, avec des fermetures d’usines, notamment dans le Sud des Etats-Unis, qui engendraient des milliers de licenciements de travailleurs. Plus tard, j'ai passé trois ans en tant que journaliste économique du New York Times à Chicago, puis pendant cinq ans en tant que correspondant économique européen basé à Paris. Avec du recul, je pense que l'événement le plus excitant que j'ai eu l’occasion de couvrir, au cours de ma carrière journalistique, a été la Révolution de velours à Prague en 1989. J'ai également passé plusieurs mois l'Europe de l'Est, y compris trois mois en Pologne, couvrant sa transition du communisme au capitalisme.
Après mes cinq années en Europe, j'ai passé plusieurs années à Washington couvrant le Département d'Etat et la diplomatie. Mais au bout d'un certain temps, j'avais hâte d'écrire à nouveau sur les « vrais » gens, et pas tant sur la politique abstraite. En 1995, j'ai entendu dire que les rédacteurs du New York Times étaient à la recherche de quelqu'un pour couvrir les problèmes de pénurie de main d’œuvre et de travail aux Etats-Unis, et j'ai sauté sur cette opportunité. J'ai tout de suite su que ce serait une mission fascinante, notamment parce qu'il y avait plus de 140 millions de travailleurs aux États-Unis, et beaucoup d'entre eux ont des histoires intéressantes - les travailleurs qui sont payés moins que le salaire minimum, les travailleurs immigrés qui sont horriblement exploités, les travailleurs agricoles qui vivent dans des conditions terribles, les travailleurs licenciés simplement parce qu'ils veulent former un syndicat, les travailleurs qui travaillent dans des conditions extrêmement dangereuses.
Dans votre livre « The Big Squeeze: Tough Times for The American Worker », vous citez de nombreux exemples de travailleurs « écrasés » par de grandes entreprises. Pensez-vous que les entreprises puissent être à la fois rentables et socialement/environnementalement responsables?
De nombreuses entreprises montrent qu'il est possible d’être à la fois rentable et responsable envers ses travailleurs et l'environnement. Malheureusement, trop d'entreprises n'ont pas été – et ne sont toujours pas - socialement responsables. Je pense ici immédiatement aux entreprises américaines et européennes qui ont acheté des vêtements au Bangladesh tout en ne faisant presque rien pour s'assurer que les usines étaient aux normes. Cet échec a entraîné la mort de plus de 1 100 travailleurs lorsque le bâtiment de l'usine Rana Plaza s'est effondré au Bangladesh…
Dans mon livre, j'ai écrit sur plusieurs entreprises qui font des profits tout en étant socialement et environnementalement responsables.
Je peux notamment citer l'exemple de Costco, le deuxième plus grand détaillant au monde, derrière Walmart. Costco est connue pour bien payer et bien traiter ses travailleurs, beaucoup mieux que Walmart. En effet, les employés qui ont 5 ans d’expérience au sein de Costco sont payés environ 70% de plus que ceux qui ont la même situation au sein de Walmart. Costco fournit également une bien meilleure assurance maladie, une assurance optique et une assurance dentaire, ce que les autres grands distributeurs américains ne font pas.
Autre exemple, Patagonia, le fabricant de vêtements, est une entreprise remarquable qui a été pionnière sur les questions environnementales. Patagonia donne des subventions aux employés qui achètent des voitures hybrides, et offre chaque année, à 40 employés, la possibilité de faire deux mois rémunérés pour travailler autour de causes environnementales dans les pays du monde entier. Patagonia fabrique des gilets synthétiques Synchilla à partir de bouteilles en plastique recyclées. Dans son catalogue de produits, cette entreprise publie des articles sur l'environnement rédigés par des experts de renommée mondiale.
Bien différente des autres entreprises américaines, Patagonia paie 100 pour cent des coûts de santé de ses employés et a été l'une des premières entreprises américaines à avoir des services de garde pour enfants, sur place, pour ses employés.
" De nombreuses entreprises montrent qu'il est possible d’être à la fois rentable et responsable envers ses travailleurs et l'environnement. Malheureusement, trop d'entreprises n'ont pas été – et ne sont toujours pas - socialement responsables."
La génération dite des « Millennials » (née entre 1980 et 2000) s'attendent à ce que leur emploi ait un sens. Chaque jour, on entend parler de ces diplômés des grandes écoles qui quittent des postes bien rémunérés et prestigieux pour rejoindre des organismes à but non lucratif ou monter des food trucks. D'où pensez-vous que cette quête de sens vient ?
Il n'est pas étonnant que de nombreux jeunes travailleurs bien formés recherchent quelque chose de plus qu'un salaire. Beaucoup d'entre eux veulent un emploi qui a un sens, qui est intéressant ou amusant et qui leur permet d'être créatif. Beaucoup de jeunes sont également assez impatients vis-à-vis des organisations qui ne leur offrent pas des possibilités de croissance personnelle et dans lesquels ils ne sentent pas qu'ils apprennent.
Je pense que cette quête de « sens » touche, en grande partie, ces personnes qui ont pu faire des études supérieures et qui peuvent se permettre de baisser leur niveau de rémunération, en contrepartie d’un plus grand sens.
Vous avez étudié de nombreux lieux de travail et rencontré des centaines de travailleurs, du col bleu au col blanc. Quelles seraient, selon vous, les principales différences entre les organisations efficaces et les organisations moins efficaces ?
Pour avoir une organisation efficace, il est essentiel d'avoir des dirigeants qui ont une vision et une stratégie cohérentes, puis de communiquer cette vision et les objectifs associés aux employés de toute l'organisation, de haut en bas. Sans cette capacité à fédérer autour d’une vision, une organisation prend le risque de la perte de compétitivité, à la fois interne et externe.
Deuxièmement, les organisations les plus efficaces sont souvent très douées pour faire en sorte que leurs employés se sentent valorisés. Ceci est un aspect fondamental tant ce sens de reconnaissance est vital pour motiver et inspirer les employés. Les organisations efficaces veillent à ce que tout le monde, du PDG jusqu'au portier, se sente intégré à une communauté et à un projet global - et que personne, ou du moins le moins de gens possible, ne se sentent comme des pions avec peu de voix ou d’influence dans l'organisation et ses opérations.
Il existe de nombreuses façons de faire en sorte que les employés puissent s’approprier un projet plus vaste. Je peux citer la rémunération, le partage des bénéfices, une bonne communication interne, le souci de l’entreprise envers ses employés, et bien d’autres facteurs. Je pense qu’il est aussi crucial qu’une entreprise écoute les recommandations de ses employés sur la façon de rendre les choses meilleures, que ce soit pour améliorer les processus de production, la qualité des produits ou encore le service clientèle ou les conditions de travail.
Le monde change à une vitesse de plus en plus rapide. Quelles sont, selon vous, les qualités des chefs d'entreprise de demain?
Je ne suis pas un grand spécialiste du leadership mais, dans ce monde qui évolue rapidement, je crois que les chefs d'entreprise devront plus que jamais être des experts pour comprendre les chiffres, les statistiques et les analyses. L’analytique, le big data, et la façon dont nous pouvons tirer des informations cruciales via une excellente maîtrise des données est cruciale. Je pense également que les chefs d’entreprise de demain devront être conscients des relations de travail: savoir conserver et développer les talents, surtout parce que tant de jeunes sont impatients et ont un besoin de sens et de satisfaction dans leur travail.
Steven Greenhouse est un journaliste américain au prestigieux New York Times, spécialiste des questions liées au travail. Il est diplômé de l'Université de Wesleyan, de l’école de journalisme de l’Université de Columbia et de l’école de droit de la New York University.
Il est l'auteur du best-seller « The Big Squeeze: Tough Times for the American Worker », pour lequel il a remporté le Prix Hillman. Il est également récipiendaire de divers prix dont celui de la Society of Professional Journalists et du New York Press Club Award.
